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佐藤 和弘
Mar 22, 2020
気づきを生み出すたった１つの学びの設計手法
気づきを生み出すたった１つの学びの設計手法「知的空腹状態をつくる」。 料理における1番の調味料は空腹だが、学びも同じ。思考が満腹では良質な学びも美味しくない。 学んでほしい内容を伝える前に、思考が空腹になる体験をしてもらう。
佐藤 和弘
Mar 21, 2020
オンライン組織学習の第3のメリット
オンライン組織学習のメリットの１つは「オンラインコミュニケーションの訓練」である。 医療の本質的な価値はリアルにあるが、今後、その周辺的な価値はオンラインに代替されていく。だが、その際に難所となるのは、リアルコミュニケーションからオンラインコミュニケーションへの変化に適応す...
佐藤 和弘
Mar 21, 2020
平時の努力は有事でこそ報われる
平時と有事の連続性（共通点）と非連続性（相違点）。 後者に注目しがちだが前者も大事。それは、「問題を解決しなければならない」ということ。 平時から訓練しておかなければ、有事に適応できるはずがない。平時の努力は有事でこそ報われる。
佐藤 和弘
Mar 20, 2020
オンライン組織学習の第2のメリット
双方向によるオンライン組織学習のメリットの１つは「アウトプット量の最大化（空間的制約からの解放）」である。 通常のオンライン学習には、一方向（動画視聴など）と双方向（講師と参加者との対話）の2種類があるが、これらは明確に分けて捉える必要がある。...
佐藤 和弘
Mar 19, 2020
オンライン組織学習の第1のメリット
オンライン組織学習には大きく3つのメリットがある。その１つは「時間的制約からの解放」であるが、これは単に「時間を有効利用できる」といった表面的なものではない。 これまでの継続的な組織学習では、2ヶ月に1度、3ヶ月に一度といったように、定期的な開催が一般的である。だが、医療介...
佐藤 和弘
Mar 18, 2020
ワンフレームワーク思考
「もしも、現場で1つのフレームワークしか使えないとしたら？」 あれやこれやとフレームワーク（道具）を聞き（学び）かじっても、結局、どれもこれも現場では使えない。能力開発は反復練習の世界。知識は広げても、技術は絞らなければならない。しかも、それは個人学習よりも組織学習において...
佐藤 和弘
Mar 16, 2020
人工知能と「認識」系の業務の【あるべき姿】
人工知能における「目（認識）」「手足（運動）」「言語（耳口）」の3つの領域。問題設定型の問題解決における【あるべき姿】として、まず人工知能との共生した医療介護現場を描くべきは、「目（認識）」の自動化。 具体的には、【目的】を押さえたうえで、日々の現場業務のなかで、人間（スタ...
佐藤 和弘
Mar 15, 2020
推進派と抵抗派の相反する意見を平均し、現実とかけ離れた意思決定になっていないか
「統計学とは頭がオーブンの近くにあっても、足が冷蔵庫の近くにあれば、平均して暖かいと記述する科学である」これを有事の意思決定の教訓にすれば、推進派と抵抗派の相反する意見を平均し、現実とかけ離れた意思決定になっていないか？
佐藤 和弘
Mar 14, 2020
「有事の状況である」ことと「実際に有事の場にいる」ことの違い
この「戦争」体験と「戦場」体験の違いは、世の中が有事の状況であることと、有事を肌身で実感することの間には、大きな隔たりがあることを意味する。 これは、「有事の状況である」ことと「実際に有事の場にいる」ことの違いと言い換えられる。後者になってしまうと、あまりにも過酷。有事のリ...
佐藤 和弘
Mar 13, 2020
有事の空気は、「性弱説×実生活」で予測し判断する
有事の教訓。有事の空気は、平時に比べて性弱説により忠実に基づく。 実生活の半径5メートルに影響する不安や恐怖、不都合、不満などを反映した空気が、さらに実生活に影響する。 有事の空気は、「性弱説×実生活」で予測し判断する。
佐藤 和弘
Mar 13, 2020
有事のリーダーシップこそ、組織の2:6:2の法則を
有事のリーダーシップこそ、組織の2:6:2の法則を。 有事では人の本性や喜怒哀楽が現れやすい。結果、様々な情理が強烈に渦巻き、合理的な意思決定を阻む。 組織の2:6:2の法則は誰のための羅針盤か。それは、リーダー自身が迷子にならないための羅針盤である。平時での迷子は軽傷で済...
佐藤 和弘
Mar 12, 2020
有事の問題解決で難しいのは、それぞれに違う「景色」を見てしまいやすいこと
有事の問題解決で難しいのは、【現状】が刻々と変わるなかで、様々な人たちが異なる色眼鏡をかけ、それぞれに違う「景色」を見てしまいやすいこと。 正しい【現状】の把握は有事の旅の出発地。出発地を間違えれば、旅路は過酷なものとなる。
佐藤 和弘
Mar 12, 2020
平時において、長年かけて変化に適応する訓練を組織で行うのは、有事のための予行演習
平時において、長年かけて変化に適応する訓練を組織で行うのは、有事のための予行演習。 いかに平時のうちから、【あるべき姿】と【現状】のギャップを埋める練習を重ねておくか。 その「成功体験の回数」が、有事の意思決定の勇気となる。
佐藤 和弘
Mar 10, 2020
問題を先送りすれば、その痛みは終局に集中する
75年前の有事から学ぶべき重要な教訓は、「問題を先送りすれば、その痛みは終局に集中する」ということ。 日本人死者は、310万人（軍人・軍属が230万人、民間人が80万人）に達し、その9割が1944年以降の戦争末期に集中して亡くなったと推算されており、東京大空襲、沖縄戦、広島...
佐藤 和弘
Mar 9, 2020
有事は「アレかコレか」の決断を迫られる
平時は「アレもコレも」の決断ができるが、有事は「アレかコレか」の決断を迫られる。前者と異なり後者は明確な光と陰を生む。 陰にまわる者の強烈な情理的（だが本人にとっては合理的）な抵抗や反発を合理で抑える覚悟を平時から持っておく。
佐藤 和弘
Mar 7, 2020
有事におけるリーダーの一挙手一投足は、すべて組織の内外へのメッセージ
有事におけるリーダーの一挙手一投足は、すべて組織の内外へのメッセージ。 そのメッセージは、平時に戻った後も「あの人って、あのときこうだったよね」と関係者の脳裏の奥深くに残り続ける。
佐藤 和弘
Mar 7, 2020
「模倣できる事例」をつくってしまわない
有事は実際に有事に遭遇しなければ気づかない。だが、気づいた時にはもう遅い。 先人たちも遭遇したこのジレンマ。その貴重な経験から得られる教訓は、「模倣できる事例」をつくってしまわないことだ。 有事への道は一直線でない。様々な分かれ道（選択肢）の中で一つの道を選び、いくつもの引...
佐藤 和弘
Mar 6, 2020
平時において、過去と未来の有事を考えておく
有事の対応は、いかに平時から準備をしておくか。平時の対応は、いかに有事から教訓を学んでおくか。 平時において、過去と未来の有事を考えておくことが大切。
佐藤 和弘
Mar 6, 2020
職人が職人をマネジメントするとはどういうことか
医療者はどこまでいっても職人。職人が職人をマネジメントするとはどういうことか。 下手に一般のマネジメントの考え方をそのまま適応させようとすると怪我をしてしまう。
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