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佐藤 和弘
Mar 6, 2020
共通言語は、組織の現場力と競争力の源泉である
未だ医療では、「共通言語をつくる」ということが過小評価されているのではないだろうか。 医療現場では、主に職種と分野と職位別に様々な「個別言語」が生まれる。それぞれの専門性を真面目に高めれば高めるほど、その個別言語は難解になり、自分の職種（分野・職位）ムラと他のムラが違うムラ...
佐藤 和弘
Mar 5, 2020
意思決定とは、いかに正しい選択肢の中から正しく選ぶか
意思決定とは、いかに正しい選択肢の中から正しく選ぶかである。これは、問題解決の六大大陸で整理するとよくわかる。 選択肢は【対策】案に当たるが、その【対策】案自体が正しいのかどうか、そしてどの【対策】を選ぶのが正しいのかどうかは、本当の【問題】は何かが明らかになっていなければ...
佐藤 和弘
Mar 4, 2020
推進派スタッフの「1/1の失敗体験」の重大性を理解する
「『配置』のマネジメントで8割が決まります」 「配置」「評価」「報酬」「育成」の4つのマネジメントのなかで、あえてこのように表現するほど「配置」のマネジメントは重要である。なぜならば、「配置」を一つ間違えるだけで、ともすれば推進派スタッフが辞めてしまいかねないからだ。...
佐藤 和弘
Mar 4, 2020
平時と有事と合理と情理
往々にして、合理よりも情理が優先されてしまうのは、性弱説に基づく人間の宿命と言える。 特に、平時において情理優先の関係性が出来すぎてしまうと、いざ有事においてその情理を非情に切り離せなくなり、合理優先の意思決定ができなくなってしまう。...
佐藤 和弘
Mar 3, 2020
手段（五大大陸）は【目的】に従う
問題解決の六大大陸は、【目的】の大陸によって他の五大大陸（手段）が決まってしまう。したがって、「手段は目的に従う」ということの重要性を理解しておかなければならない。これは、有事における組織間の対立に大きく影響する。 組織が異なれば、問題解決における【目的】も異なる。特に、「...
佐藤 和弘
Mar 2, 2020
理念やビジョンなどのビッグワードの「陰」
組織の【目的】である理念や【あるべき姿】であるビジョンなどを言葉で表現するうえでは、通常、これらの「光」の部分のみに焦点が当てられやすい。だが、それらビッグワードは、「解釈」次第で意味合いが変わるだけでなく、人や組織を動かす際にはその解釈が都合の良い意味合いに拡大していって...
佐藤 和弘
Mar 2, 2020
引き返し不能地点（point of no return）を理解する
未来へつながる現在は、当然ながら過去からつながっている。特に、ある【現状】（現在の状況や背景）を正しく把握しようとする場合、どこに「引き返し不能地点（point of no return）」があったかを理解することは、教訓を引き出すうえで極めて重要である。...
佐藤 和弘
Feb 19, 2020
自組織の空気を簡単に知る方法
自組織の空気を簡単に知る方法がある。ある【問題】が起こったときに、推進派でも抵抗派でもなく、慎重派スタッフに「なんでそうなったの？」と聞いてみればいい。 そこで、「スミマセン・・・」と自分が責めれていると勘違いしたり、「でも、私はちゃんと伝えました」といったように自らの身を...
佐藤 和弘
Feb 18, 2020
「知ったこっちゃない」ことを考えてもらえるありがたさと、「知ったこっちゃない」ことを考えれる幸運
現場スタッフが人材マネジメントを自分たちで考えてくれる。このことが、どれだけ経営者や管理者にとってありがたいことかを身に染みて理解する必要がある。 半径5メートルの世界を覗いてみればわかるように、スタッフにとって見れば、そもそも人材マネジメントなど「知ったこっちゃない」、こ...
佐藤 和弘
Feb 17, 2020
「美しい言葉（ビッグワード）」に逃げず「普通の言葉（スモールワード）」を使って考える
平時の医療において、スタッフ1人ひとりの本当の「生の声」を聴くことは難しい。 ムラの住民として暮らすスタッフにとってみれば、万が一自分の「生の声」が他のムラ人に漏れ、ムラの非公式の掟に反する（空気を乱す）と判断されてしまうと、そこで生活できなくなってしまう。...
佐藤 和弘
Feb 14, 2020
組織変革は「経験年数至上主義」からの脱却が重要になる
自組織を2:6:2に分ける際に陥りがちな罠が、「管理者を推進派だと暗黙的に捉えてしまう」ことだ。 医療では、未だ「経験年数」の長いスタッフが管理者になるのが一般的だろうが、経験年数が長いからといって推進派とは限らない。むしろ、経験年数が長いほうが抵抗派になる場合も少なくない...
佐藤 和弘
Feb 14, 2020
文字や言葉ではビジョンを描くことはできない
【あるべき姿】は文字や言葉では表現できない。なぜならば、【あるべき姿】とは、あくまでも現実世界（映像の世界）であるからだ。 例えば、ディズニーランドに行く人たちの【目的】は、「夢と魔法の国で楽しみたい」である。これは、願望であり概念の世界だ。...
佐藤 和弘
Feb 11, 2020
言葉の背景にある声なき声に気づく力
組織の空気の支配に抗えずに不合理な行動を取った者を合理で責めても意味がないどころか、それは本人の傷口に塩を塗る行為といっても過言ではない。 本人にとってみれば、（他者から見れば）不合理な行動であることは、言われなくてもわかっている。わかっているのに「やらざるを得なかった」、...
佐藤 和弘
Feb 11, 2020
問題解決の六大大陸に基づくPDCAで整理する
当然ながら、トヨタの問題解決の考え方も、問題解決の六大大陸に基づくPDCAで整理できる。これは、他のあらゆる考え方であっても同様。
佐藤 和弘
Feb 9, 2020
「守り」から「攻め」の退職のマネジメントへ
「スタッフが辞めた」という話を聞いた際にまず聞くことがある。それは、「2:6:2のどこのスタッフが辞めたんですか？」。 抵抗派スタッフが辞めたのであれば、推進派や慎重派スタッフにとっても、そして実は、抵抗派スタッフ本人にとっても良いことである。現状満足が一番居心地が良いと感...
佐藤 和弘
Feb 9, 2020
「守り」から「攻め」の採用のマネジメントへ
これから熾烈になる医療現場のタレント競争時代。地域の2:6:2の推進派に当たる医療者に、医療機関がいかに選んでもらうか。 まだ医療機関側が、自分たちが選ぶ立場だと考えていると、もはや地域の推進派医療者に見向きもされなくなってくるかもしれない。その恐ろしさを理解すれば、今すぐ...
佐藤 和弘
Jan 28, 2020
エスカレーター問題の社会実験続報
空気の支配の力を身近に体感できるエスカレーター。「歩かず立ち止まる」という公式のルールと、「片側は歩く人のために空ける」という非公式のルール（空気）。エスカレーター問題は、公式のルールよりも非公式のルールが優先される典型例と言っても過言ではない。...
佐藤 和弘
Jan 20, 2020
組織変革のための本質的な問題解決を行っていく際、【現状】認識として常に押さえておくこと
未来を予測する努力は大切だが、結局、未来は誰にもわからない。コロンブスの卵のように、事後には常識だと思うことであっても、事前には不確実なものであるのが、現実の世界である。 だからこそ大事なことは、問題解決の六大大陸の【現状】の大陸を踏破するとはどういうことかを考えられている...
佐藤 和弘
Sep 29, 2019
現場に戻った瞬間に、皆が「ああ、これがあのことか」と気づくことになる
空気の支配の恐ろしさを説明した講演の終わりのスライド。この話は、美しい話や有難い話で終わるのではなく、現実に引き戻さなければ無責任。次の日に現場に戻った瞬間に、皆が「ああ、これがあのことか」と気づくことになる。
佐藤 和弘
Sep 29, 2019
「問題解決するかしないか」を議論している組織と「どうやって問題解決していくか」を議論している組織
「問題解決するかしないか」を議論している組織と「どうやって問題解決していくか」を議論している組織。 前者がそうやって現状維持＝衰退している間、後者は自分たちの未来を創り続ける。 気づいた時にはもはや埋められない歴然の差がつく。
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