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佐藤 和弘
Sep 28, 2019
医療教育も、そろそろ「正しい知識を学ぶ」から「役に立つ技術を学ぶ」へ
医療教育も、そろそろ「正しい知識を学ぶ」から「役に立つ技術を学ぶ」へ。 前者はマニアックな言語を覚えて満足し、後者はシンプルな言語を使って満足する。 思考の満足と行動の満足の違い。前者に傾き過ぎているシーソーのバランスを取る。
佐藤 和弘
Sep 28, 2019
考える力を養う際の大敵
考える力を養う際の大敵は、考えている「つもり」になっている自分自身。 「つもり」かどうかを知るためには、それは誰が言った言葉かを思い出してみる。 「◯◯先生が言ってた（書いてた）」言葉だと気づいたら、自分の言葉に置き換えてみる。
佐藤 和弘
Sep 28, 2019
自分の意見が多数派と同じだと気づいたら、その意見を健全に疑ってみる
社会は少数派が変える。施設の中の社会である組織も同じ。 変革と現状満足は繰り返し。少数派が変革した後、多数派がそれを安定させ、やがて現状満足になる。 自分の意見が多数派と同じだと気づいたら、その意見を健全に疑ってみることが大事。
佐藤 和弘
Sep 27, 2019
研修時間としてはたった1日（2時間×12回）ですね
2ヶ月に1回2時間のリーダー研修を継続し2年経過した医療機関の変革リーダーに伝えたこと。 「研修時間としてはたった1日（2時間×12回）ですね」。 Off-JTとはそういうこと。数字にしてみると、あらためて気づくことがある。
佐藤 和弘
Sep 26, 2019
釣り方を覚えても釣ろうとしなければ、いつまでも魚は手に入らず空腹は満たせない。
ヨソ者が組織変革の伴走で一貫してやっていることは、「魚の釣り方」を教えているのであって、魚を売ってはいない。 どんな魚が釣れるかは釣り人次第。 たとえ釣り方を覚えても釣ろうとしなければ、いつまでも魚は手に入らず空腹は満たせない。
佐藤 和弘
Sep 26, 2019
医療の世界では、これまでも、そしてこれからもPDCAのP（プラン）が極めて重要
患者さんの命をあずかる医療の世界では、これまでも、そしてこれからもPDCAのP（プラン）が極めて重要です。だから、より正しいプラン（行動の計画）を立てるための問題解決の六大大陸を完全踏破する必要があるのです。しかも個人ではなく組織で。...
佐藤 和弘
Sep 25, 2019
組織変革の途中で痛みを測っても、それは痛いに決まっている
組織変革は、「痛みが先、効果は後」に来る。そして、その痛みの期間が非常に長いわけで、特に平時の時点から組織変革を推し進めようとすると、「このままでも良いのに、何でそんな痛い思いをしなきゃいけないんですか！？」といった不平不満がスタッフから起こっても当然。その途中で「スタッフ...
佐藤 和弘
Sep 25, 2019
合理と情理のリーダーシップ
平時は合理に裏づけされた情理のリーダーシップ、有事は情理に裏づけされた合理のリーダーシップが大切。平時に後者を、有事に前者を選択すると、どちらもスタッフを不幸にする。大事なことは、今の置かれた環境が平時なのか有事なのか、いつ有事になるのかを判断すること。...
佐藤 和弘
Sep 23, 2019
組織の現状は、10年前からの組織変革の取り組みの結果
組織の現状は、10年前からの組織変革の取り組みの結果。 自組織の現状に不満があっても「じゃあなぜ10年前から取り組まなかったのか？」と自問せざるを得ない。 そして、現在の取り組みは10年後の先行指標。 10年後のために今からやるしかない。
佐藤 和弘
Sep 23, 2019
患者さんのQOLを高める医療現場が、スタッフのQOLを犠牲にして支えられているという皮肉
患者さんのQOLを高める医療現場が、スタッフのQOLを犠牲にして支えられているという皮肉。スタッフはもっと報われていい。 ただ求めているだけでは報われない。自分たちが報われる【あるべき姿】を描き、【現状】とのギャップを埋める。
佐藤 和弘
Sep 23, 2019
AIと共生する現実世界へジャンプするために
現場で起こる様々な問題が人間の「生物」としての問題である以上、AIと共生する現実世界へジャンプするしかない。 それが一向に実現に向かわないのは、組織でその【あるべき姿】を描かないから。 ただ待つのではなく、未来は自分達でつくる。
佐藤 和弘
Sep 22, 2019
どこに行きたいかはヨソ者が決めることではない
「どうすれば良いですか？」という質問には「どうなりたいですか？」と聞き返さざるを得ない。 どこに行きたいかを決めなければ、どうやって行くべきかも決まらない。 どこに行きたいかはヨソ者が決めることではないし、決められたくないはず。
佐藤 和弘
Sep 22, 2019
学会発表を育成ではなく「採用」のマネジメントの観点で捉える
学会発表を育成ではなく「採用」のマネジメントの観点で捉える。 自組織のビジョンを学術レベルで明確にし、それに共感した医療者にバスに乗ってもらう。 タレント競争時代、募集をかけるだけの「守り」から「攻め」の採用のマネジメントへ。
佐藤 和弘
Sep 20, 2019
変革リーダーの「新しい経営学」の学びどころ
専門分野 ↓つながらない × 目的 ならば、 目的別 ↓深める 専門分野 のほうが理にかなっているのにも関わらず、これまでなぜか誰も？疑わなかった経営学を再構築した次世代MBAの入門書。ですので、旧来の学ぶ順番で挫折してしまう前に、あらゆる医療のトップ〜ミドルクラスのリーダ...
佐藤 和弘
Sep 20, 2019
組織変革は、エビデンスよりエピソード
組織変革は、エビデンスよりエピソード。 「エビデンスはこうだからあなたはこうすべきだ！」と言ったところで、スタッフからすれば「そんなの知ったこっちゃない！」で終わる。個性を無視しない。 1人ひとりのエピソードに向き合うことが大切。
佐藤 和弘
Sep 19, 2019
スライドを使った組織学習は予定調和
スライドを使った組織学習は予定調和。 現実世界の問題解決は生の気づき（即興で得る教訓）が大切。 事実、組織学習を継続している組織は、PCを一度も開けることすらないこともある。 予定調和の学びは共通言語をつくるときだけ。
佐藤 和弘
Sep 16, 2019
個人学習と組織学習は別の学習である
徒競走と30人31脚は別の競技であり、個人学習と組織学習も別の学習である。 組織変革のための組織学習は、推進派を慎重派が真似しながら追いかけ、抵抗派が文句を言いながらついていくのが自然の姿。 2:6:2の法則を知らなければ判断を見誤る。
佐藤 和弘
Sep 10, 2019
スタッフの空腹を満たしているか？
「美味しいハンバーグを作るには、合挽肉や卵や玉ねぎなどの食材が大事だ！」に対して「いやそんな説明はいいから、早く作って食べましょうよ」というもっともな指摘にすぐ応えられるか。 結局ハンバーグを作れなければ空腹は満たせない
佐藤 和弘
Sep 10, 2019
様々にムラ化することで「隣の芝生は青い問題」が起こる
施設ムラの中で部署ムラが、部署ムラの中で職種ムラができる。 様々にムラ化することで「隣の芝生は青い問題」が起こり、自分のムラの農作物が劣って見えるのを隠すため、隣のムラの農作物を批判する。 違う農作物を比べても意味がないのに。
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