「一般化する力と一般化しない力」 複雑な物事を理解するためには、その物事を代表的な言葉で言い表す「一般化」が重要。その一般化された言葉を軸にすれば、さまざまな出来事に対応しやすくなる。一方で、複数な物事を代表的な言葉で言い表すという行為によって、さまざまな個別の情報がこぼれ...

「キレイゴトとリアリズムの間」 キレイゴトだけでは現実感を持てないが、リアリズムだけでは希望を持てない。最善の答えは、キレイゴトとリアリズムの間にある。キレイゴトをかかげる場合はリアリズムにも引き寄せ、リアリズムをかかげる場合はキレイゴトにも引き寄せる、絶妙なバランス感覚が...

「仕組みをつくる力」 マネジメントとは、仕組みをつくることによってリーダーの働きかけ（リーダーシップ）を最小限にすること。リーダーの時間と労力は有限だからこそ、マネジメントが求められる。 その仕組みは、大きく3種類の強度に分けられる。１つ目は正しい行動を指示する「信号機型」...

「あれとこれをつなげる伏線回収のマネジメント」 人はストーリーを通じて物事を理解し納得する生き物ととらえてみると、スタッフの理解と納得感を高めるために大事なことは、「伏線回収のマネジメント」である。ある取り組みという伏線は、それによって小さな成功を実感した時に初めて回収でき...

「組織の中の個人としての3つの選択肢」 組織の中で個人として過ごすうえで、スタッフには3つの選択肢がある。1つ目は「改革する」、2つ目は「順応する」、3つ目は「辞める」。組織には変わり続けることが求められるが、それはあくまでも組織としてであって、スタッフ1人ひとりは「改革す...

「沈黙という同調力」 多数派である慎重派が組織の中で自分（たち）を守るために用いる力が、「沈黙という同調」である。推進派の意見でも抵抗派の意見でも、それらの意見に対して「何も言わない」という態度を取ることによって、たとえその意見に基づき行動した結果失敗したとしても、「私はあ...

「都合のいい少数派思考と多数派思考」 組織変革は少数派の行動がきっかけとなる。多くのスタッフが同様の行動を取れているのであれば、すでに組織は変革されているはずだから。したがって、自分の行動が少数派にあたるのであれば、それを不安に感じるより、むしろ「自分は正しい行動を取れてい...

「それはそれ、これはこれ力」 真面目な良きリーダーほど、過去の自分の意見と今の自分の意見は一貫していないとスタッフに対して説得力がないと考え、その結果、朝令暮改できなくなってしまいかねない。もちろん、自身の思考と行動の軸（拠り所）となる「目的」を押さえ続けておくことは大切だ...

「率先垂範力」 リーダーは、スタッフにとって「真似をする」対象。だからこそ、スタッフに行動してもらいたいことがあれば、自らその行動を取ってみせるという率先垂範力がリーダーに求められる。これは、スタッフに対する情理のリーダーシップである。人は本来弱い生き物であるととらえると、...

「本音と建前の両方を把握する力】 「◯◯さんはこう言っています」というスタッフ本人のその意見は本音なのか、それとも建前としてそう言わざるを得ないのか。本音と建前の差分が組織の空気かもしれないにも関わらず、その意見を本音ととらえてしまうと、判断を誤りかねない。したがって、まず...

「セカンドペンギン・サードペンギンの重要性」 組織変革においてファーストペンギンを担うリーダーの存在は大切だが、スタッフがリーダーに対して「あの人は特別だから（私たちとは違う）」と特別視すると、自分も真似しようとは思えなくなってしまう。一方で、そのリーダーに続くセカンドペン...

「私を主語にして語る力」 誰かの言葉を参考にすることも大切だが、実体験を通じて納得感を持って紡いだ自分の言葉には、他者への説得力だけでなく、自分自身への説得力も高まる。他者の言葉と自分の言葉の違いは、実体験という「身体性」をともなって語っている言葉かどうかの違い。生成AIの...

「問題と原因の見分け方」 問題解決プランを立てるうえで、どれが問題でどれが原因なのかがわからず混乱してしまった場合、次のように考えてみると整理することができる。 ◯◯◯→なぜならば→△△△ △△△→だから→◯◯◯ このように、「なぜならば」と「だから」という言葉をはさんで文...

「リーダーシップとマネジメントの共通点と相違点」 リーダーシップとマネジメントは、ともに「人を動かす」という共通点があるが、前者は「（直接的な）働きかけ」を通じて人を動かすのに対して、後者は「仕組みづくり」を通じて人を動かすという相違点がある。例えば、管理者がスタッフの面談...

「螺旋状の一往復の習熟」 「学習が大事」 ↓習熟 「練習が大事」 ↓習熟 「（やっぱり）学習が大事」 といったように、習熟していく中で原点回帰する考え方。だが、それは単に元に戻ったわけではなく、螺旋状に思考が一段高まった原点回帰を意味し、「Aが大事」ということと、「Bをふま...

「表の目的と裏の目的」 目的とは、何のためにそれを行うのかを表すもの。ある取り組みを行う場合、複数の目的があるとスタッフが混乱するため、目的は１つに絞っておくことが望ましい。一方で、リーダーは、スタッフと共有する「表の目的」とは別に、組織を導く立場として「裏の目的」も押さえ...

「一時的な非効率の谷」 新しい取り組みを業務に取り入れた直後は、まだそのやり方に慣れていないために、一時的に業務が非効率になる。その段階でスタッフにアンケートを取れば、「やりにくい」「上手くいかない」「前のやり方のほうがよかった」といったように、ネガティブな意見が出てくるの...

「組織の中の人間理解」 医療者において「人間の身体の中を理解する」ことはもちろん重要だが、医療現場は基本的に組織単位で業務が行われているととらえると、「組織の中の人間を理解する」ことも重要になる。例えば、現状満足の空気に支配されている組織では、本来推進派にあたるはずのスタッ...

「引き算の美学」 リーダーシップもマネジメントも、上手くいかなかった時に、「あれもやってみよう！」「これも加えてみよう！」と、つい「足し算」で考えがち。しかし、上手くいかないのは、何かが足りないのではなく、実は、今やっている働きかけや今ある仕組みに余分なものがあるのかもしれ...

「朝令暮改力」 生成AIの登場のように、ある１つのプロダクトやサービスによってBefore→Afterで突然世界が変わる時代、リーダーには朝令暮改力が求められる。だが、「これまで言ってきたことと違うことを言う」ということは、リーダー自身の情理的な抵抗感もさることながら、とも...