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佐藤 和弘
Mar 2
もし、組織全体で学べる（使える）フレームワークがたった1つだけだったら、どのフレームワークを選びますか？
「もし、組織全体で学べる（使える）フレームワークがたった1つだけだったら、どのフレームワークを選びますか？」 個人学習と組織学習は異なる世界です。個人学習であれば自分の意思で時間を確保し自由に学びを進めることができますが、組織学習となると、スタッフ一人ひとりの時間を確保し足...
佐藤 和弘
Feb 29
エスカレーター問題から考える公式の掟と非公式の掟のパワーバランス
いつも空気のマネジメントの文脈で取り上げるエスカレーター問題。エスカレーターは「両側立ち止まる」「歩かない」というのが公式の掟（ルール）であるにも関わらず、片側を（歩く人のために）開けなければならないという非公式の掟（空気）が支配しているがゆえに、公式の掟を守っている人の方...
佐藤 和弘
Feb 28
「有難い言葉」ではなく「日常の言葉」を使う
その業界で有名な◯◯先生の言葉にはパワーがあります。したがって、 「私の考えは間違ってなかった！だって、◯◯先生も同じように言ってるから！」 といったように自分の考えを強固にしたり、 「なるほど！そんなふうに考えたことがなかった！」...
佐藤 和弘
Feb 27
他組織の事例から学ぶための「独自の条件・隠れた条件の抽出」
他の組織（施設）の事例を学ぶことは大切ですが、そのまま自組織に適応することはできません。例え同じ分野の業務を行っていたとしても、スタッフも患者さんもやり方も環境も同じではないからです。従って、他組織のやり方を自組織に適応するためには、その間に何かしらの工夫、言い換えれば「変...
佐藤 和弘
Feb 27
人材育成（能力開発）は目的から逆算して設計する
何事も「手段は目的に従う」にも関わらず、「手段が目的化する」というのは、往々にして起こります。そもそも、なぜ手段が目的化するのかというと、目的がまだ実際に起こっていないことなのに対して、手段は実際に目の前にあることだからではないでしょうか。目に見えない（未来の）物事より、目...
佐藤 和弘
Feb 22
他者の言葉は「答え」ではなく「ヒント」と割り切る
例えば、一般的な講演の内容を、大きく2つの方式に分けてみます。 ①誰かの言葉の引用系 ②自分の考えの披露系 何事にもメリットもあれはデメリットもあると言えますが、これらの方式も例外ではありません。 ①のメリットは「効率性」です。 「◯◯はこう言っています」...
佐藤 和弘
Feb 22
ウチの家庭（組織）の口に合うように味をアレンジする
「最近話題の◯◯方式を自組織で取り入れたが、なかなか上手くいかないのはなぜ？」 このように、ある組織（施設）で上手く行っている方式や手法などを他の組織が取り入れても同じような成果が得られないといったことは、さまざまな医療現場で繰り返されてきた歴史ではないでしょうか。僕の答え...
佐藤 和弘
Feb 20
「学びは、現場業務という日常の実生活を豊かにするために行うもの」という原則を押さえ、ぶらさない
【4段階】組織の空気を変えて組織を変革する それによって↑↓そのために 【3段階】共通言語を基に慎重派に推進派の真似をしてもらう（ラーメン屋の行列づくり） それによって↑↓そのために 【2段階】組織学習を通じて共通言語をつくる それによって↑↓そのために...
佐藤 和弘
Feb 19
「知識を覚える」ことと「スキルを身につける」ことは同じではない
最近、講演の最初に「知識を覚える」ことと「スキルを身につける」ことは同じではないということをお伝えしています。 これらには、3つの視点の違いがあります。 ①学び方の違い（前者は学習、後者は練習） ②時間軸の違い（前者に比べて、後者は時間がかかる）...
佐藤 和弘
Nov 10, 2023
組織変革と逆ドミノ倒し現象
リーダーが自組織のスタッフにある行動を取ってほしいと伝えます。しかし、スタッフAさんはその行動を取ろうとしません。なぜならば、スタッフBさんが同様の行動を取っていないからです。一方で、スタッフBさんがその行動を取ろうとしないのは、スタッフCさんが同様の行動を取っていないから...
佐藤 和弘
Nov 9, 2023
組織の2:6:2の法則と知の探索・知の深化
組織の2:6:2の法則を両利きの経営における「知の探索・知の深化」の文脈で考えてみると、推進派が知の探索の担当者にあたり、抵抗派が知の深化の担当者にあたることがわかります。 一見すると、名前からして推進派と抵抗派は対立関係にあるように思えます。しかし、両者は対立軸でとらえる...
佐藤 和弘
Nov 2, 2023
自分を守るための「保険」として、他者のミスを批判しないようにする
あるミスを起こした人（他者）を批判するということは、自分が同じミスを起こしてしまった際に、言い訳ができなくなることを意味します。 つまり、他者のミスを批判するということは、裏返せば、自分のミスを他者から批判されても仕方ないということになってしまいます。...
佐藤 和弘
Oct 22, 2023
それは、個人の「行動」ではなく組織全体の「活動」になっているか？
「群盲像を評す」 「合成の誤謬」 「部分最適」 医療現場では基本的に組織単位で業務が行われている以上、現場を変えるためには組織を変えることが必然的に求められます。 もちろん、組織とはスタッフ一人ひとりの集合体なのですが、だからといってスタッフ一人ひとりに個別に行動を変えるこ...
佐藤 和弘
Oct 20, 2023
「戦略的無能化」という選択をしなくていい環境づくり
「本当は私は違う意見なんだけど、それを言っちゃうと◯◯さんのことを批判しているように受け取られてしまうかもしれないから、黙っておこう」 「本当は私はその業務ができるけど、それを言っちゃうと業務量が増えて大変になるから、できないふりをしておこう」...
佐藤 和弘
Oct 20, 2023
組織の2:6:2の法則は、むしろスタッフ一人ひとりの個性に向き合うためにある
組織を推進派2割・慎重派6割・抵抗派2割に相対的に分けてとらえる組織の2:6:2の法則。一見すると、「スタッフは一人ひとり違う個性があるのに、たった3種類に分類してとらえていいのか！？」と思うかもしれませんが、組織の2:6:2の法則は、むしろスタッフ一人ひとりの個性に向き合...
佐藤 和弘
Oct 18, 2023
問題解決は必然的に「変わる」ことを求められる
悪い問題を解決する「問題発見型」であっても、良い問題を解決する「問題設定型」であっても、問題解決とは必然的に「変わる」ことが求められます。 それもそのはずで、「このまま」の状態で問題が起こっている（起こる）のですから、「このままでいい」ではその問題がなくなるはずがありません...
佐藤 和弘
Oct 6, 2023
変わる「準備」ができているかどうか
「抵抗派には、説得よりも共感を」 「抵抗派は、自分が説得されたいとは思ってないですよね」 空気のマネジメントにおいて、組織の2:6:2の法則に関連して以前よりこのようなことを伝えています。 組織の2:6:2の法則における抵抗派とは、できれば「このままでいい」「変わりたくない...
佐藤 和弘
Oct 4, 2023
ノンテクニカルスキルは、「（自らの）テクニカルスキルと患者さんをつなぐスキル」
医療現場で働く資格がテクニカルスキル（専門技術）に基づいている以上、あくまでもその資格を持っているからこそ働くことができる現場スタッフにとってみれば、ノンテクニカルスキル（非専門技術）よりもテクニカルスキルに興味や関心が向くのは自然なことです。...
佐藤 和弘
Sep 11, 2023
個人に正しさを求めるために、まずは組織の空気と向き合う
「正しいことなのにできない」 「間違っていると分かっているのにやらざるを得ない」 人をそのような状況に陥らせる組織の空気の支配がある以上、個人に「正しさ」を求めても限界があります。むしろ、個人に正しさを求めるほどに、組織の空気の実態から目を背けてしまいかねません。...
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