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佐藤 和弘
Apr 9, 2022
研修（満足度）よりも現場（満足度）を考える「立ち位置」にする
基本的には、研修満足度を高めることは大切です。研修で学んだこと自体の満足度が高くなければ、それを現場で使ってみようという意欲につながりにくいでしょう。 一方で、研修満足度よりも重要だと言えるのが、現場満足度です。「研修で学んだことを実際に現場で使ってみた結果、患者さんや自分...
佐藤 和弘
Mar 5, 2022
「抵抗派」と一言で言っても、大きく2種類に分けることができる
「抵抗派」と一言で言っても、大きく2種類に分けることができます。１つは、環境変化に関わらず、「このままでいい」「変わりたくない」「新しいことをやりたくない」といった現状維持を望む人。そして、もう１つは、かつて推進派だった人が、それまでの環境に過剰適応した結果、新しい環境変化...
佐藤 和弘
Mar 3, 2022
組織の2:6:2の法則から見える多様性の１つのあるべき姿
「抵抗派」と一言で言っても、大きく2種類に分けることができます。１つは、環境変化に関わらず、「このままでいい」「変わりたくない」「新しいことをやりたくない」といった現状維持を望む人。そして、もう１つは、かつて推進派だった人が、それまでの環境に過剰適応した結果、新しい環境変化...
佐藤 和弘
Feb 3, 2022
「本来推進派にあたるはずのスタッフが、抵抗派の仮面を被せられてしまう」という状況
組織変革の観点から見えてくる１つの悲劇は、本来推進派にあたるはずのスタッフが、「このままでいい」「変わりたくない」「新しいことをやりたくない」といった現状満足の（ネガティブな）空気に支配されている組織の中では、逆に抵抗派としてとらえられてしまいかねない、ということです。...
佐藤 和弘
Jan 30, 2022
組織変革における「一歩目の成功」
組織変革において、「一歩目の成功」はとても大切だと言えます。程度の違いはあれど、誰しも変わることは不安でしょうし、「このままで『も』いい」のであれば、昨日やっていたことを今日も、そして明日も続けたいと思うのは自然なことです。...
佐藤 和弘
Jan 20, 2022
組織の2:6:2の法則とスタッフの良いところ探し
一般論として、ともすると優しいリーダーほど、抵抗派にあたるスタッフに関して「でも、Aさんには良いところもあるから・・・」と言ったように、「良いところ探し」をしてしまいやすいかもしれません。 もちろん、どのようなスタッフにも良いところがあるでしょうし、スタッフ個人個人と向き合...
佐藤 和弘
Jan 16, 2022
組織の2:6:2の法則を羅針盤に、変革リーダーは自らの行動を選ぶ
組織の2:6:2の法則に基づき、スタッフを推進派、慎重派、そして抵抗派に分けてとらえることは、変革リーダーが自らの行動を選ぶ（自らの行動の優先順位を決める）ために重要です。 ともすると、抵抗派にあたるスタッフの声は他のスタッフの声よりも耳に届きやすいがゆえに、変革リーダーは...
佐藤 和弘
Jan 16, 2022
「行動し続ける組織」へと導く
変化に適応する組織とは、あるべき姿と現状のギャップを埋める（埋め続ける）組織であるととらえていますが、僕自身は基本的に、ある問題設定型の問題解決での一度の取り組みにおいては、成果、つまり実際に【あるべき姿】（旅の目的地）にたどり着くことができたかどうか自体には、それほど関心...
佐藤 和弘
Dec 7, 2021
流行り言葉を普遍的な言葉で言い換えてみる
「学ぶとは、見えないものが見えるようになること」 このようにとらえてもわかるように、流行り言葉を学ぶことはもちろん重要です。あるたった１つの言葉を知ることによって、これまで気づかなかったことに気づき、その瞬間に見ている景色が変わることもあるでしょう。...
佐藤 和弘
Dec 5, 2021
適材適所の配置のマネジメントの3つの視点
人材マネジメントにおいて、「採用」のマネジメントの次に重要と言える「配置」のマネジメント。この配置のマネジメントは「適材適所」に尽きますが、適材適所には大きく3つの視点があります。 1つ目は「部署単位の適材適所」。一般的に「配置」という言葉を聞くと、「部署移動」「ローテーシ...
佐藤 和弘
Mar 29, 2021
リアルとオンラインの本質的価値と、一方向型と双方向型の目的、双方向型オンライン研修には3つの方式
あらためて、リアルとオンラインの本質的価値と、一方向型と双方向型の目的は、それぞれ異なります。 A リアル×双方向型＝時間的・空間的な制約そのものの中で、考える力を養う B オンライン×双方向型＝時間的・空間的な制約を受けにくい中で、考える力を養う C...
佐藤 和弘
Mar 24, 2021
「誰から学ぶのか？」から脱却するための自己紹介の定番のセリフ
講演で自己紹介を終える際に、定番と言ってもいいセリフがあります。それは、「僕が誰かというのは重要じゃなくて・・・」というセリフです。 たしかに、一般的に教育において、「誰から学ぶのか？」という視点は大事です。ただ、僕が提供しているノンテクニカルスキルの組織学習において大事な...
佐藤 和弘
Mar 13, 2021
組織の2:6:2の法則は個性のマネジメント
変革リーダーが自ら迷子にならないための羅針盤である組織の2:6:2の法則。僕はこれらを推進派、慎重派、抵抗派と呼んでいますが、このように分けると、ともすると善し悪しでとらえてしまうかもしれません。しかし、組織の2:6:2の法則は、善し悪しではなく、「人は本来弱い生き物である...
佐藤 和弘
Mar 7, 2021
あるべき姿とHow（対策）の違い
極めて重要度と緊急度が高い有事の状況においては、強烈な「How（対策）への引力」が働きます。 しかし、問題解決の原則は、How（対策）はWhy（原因）に従い、Why（原因）はWhat（問題）に従い、What（問題）は現状とあるべき姿に従い、そして現状とあるべき姿は目的に従い...
佐藤 和弘
Mar 6, 2021
人工知能と共生するあるべき姿を描く組織能力を高める
テクノロジーの加速する時代において、人工知能（やロボット）が登場せずに描かれる【あるべき姿】では、これからの変化に適応することはますます難しくなります。 【あるべき姿】は未来の現実世界を想像することですから、「ウチの施設に人工知能を導入するなんて、とてもじゃないが無理だ・・...
佐藤 和弘
Mar 2, 2021
「手段としての◯◯思考」によって未来を想像していく
Afterコロナにますます加速するであろうテクノロジーの時代において、医療者（人間）のスキルと人工知能（やロボット）の関係に関する未来を想像しておくことは、変化に適応するために大切です。 人工知能は、高度な推論（例えば医療の診断など）よりも、「画像を認識する」「物をつかむ」...
佐藤 和弘
Feb 27, 2021
ヨソ者の力を最大限に使い倒すために、ムラ人とヨソ者との距離感をマネジメントする
コーポレートガバナンスの観点から、社外取締役の重要性が高まっています。一方で、僕が組織変革において「ヨソ者」の存在が極めて重要だと考える理由は、ムラ人である以上はムラの非公式の掟である「空気」に従わざるを得ないけれど、ヨソ者はそのムラには住んではいないので、その非公式の掟に...
佐藤 和弘
Feb 24, 2021
組織の空気を変える（ラーメン屋の行列をつくる）3つのポイント
組織の空気を変える（ラーメン屋の行列をつくる）3つのポイントです。 ①共通言語 そもそも言葉を揃えなければ、何の行列に並んでいるのか、話を聞いても十分に理解することができません。 ②ロールモデル 並んでいる人がいなければ、ラーメン屋に入ることを躊躇してしまいます。...
佐藤 和弘
Feb 24, 2021
自分が排除の論理に遭うのは、それが間違った意見だからではなく、むしろ正しい意見だからである
現状満足の空気に支配されている組織において、個人（推進派）の意見が異分子として判定され、排除の論理（村八分現象）に遭ってしまうのは、その意見が間違っているからではなく、むしろ「正しい」意見だからと言えます。 変化に適応する（あるべき姿と現状のギャップを埋める）ために正しい意...
佐藤 和弘
Feb 23, 2021
空気のマネジメントは、慎重派が鍵を握っている
空気のマネジメントは、慎重派が鍵を握っています。空気は多数派によってつくられるからです。 慎重派は、推進派と抵抗派のどちらを真似した方が良いかを、当事者（推進派と抵抗派）から一歩引いて、冷静に判断しようとする人たちです。その慎重派の特徴は、「沈黙という同調」を自らの身を守る...
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