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佐藤 和弘
Mar 30, 2020
不確実性が高いほど膨大なシナリオづくりの議論が必要
平時でも有事でも、問題解決においては、今後起こりうるシナリオを洗い出し、想定外を想定内にしておくことが重要。 その材料は昔（歴史）と外（PEST）。 不確実性が高いほど膨大なシナリオづくりの議論が必要。先延ばしにできる時間はない。
佐藤 和弘
Mar 29, 2020
自分自身が抵抗派であることに気づいた場合
組織の2:6:2の法則を学ぶと、実は自分自身が抵抗派であることに気づく場合もあるが、落ち込む必要はない。 やることはシンプル。推進派の邪魔をしないようにする。たとえ、それが善意だとしても。 常に「邪魔してないかな？」と自問する。
佐藤 和弘
Mar 29, 2020
有事は組織の2:6:2が正しく分けられているかを確認する機会
喜怒哀楽や本性が現れやすい有事は、組織の2:6:2が正しく分けられているかを確認する機会。 もしも推進派と思っていたスタッフが実は抵抗派だったことが分かっても、それは不幸ではない。むしろ、これまで間違って捉えていたことの方が不幸。
佐藤 和弘
Mar 29, 2020
日々現場で困っていることは（人間関係など）ノンテクニカルに関する問題
日々テクニカルに関する勉強を頑張っているのに、日々現場で困っていることは（人間関係など）ノンテクニカルに関する問題。 この違和感やモヤモヤ感から目を背け続ければ、職人としての理想像は、組織人としての現実像に押し潰されてしまう。
佐藤 和弘
Mar 29, 2020
歴史を通じて共通点（普遍性）だけでなく相違点（個別性）を学ぶ
所詮自分が経験できる事例は限られる。 歴史の好き嫌いではなく、そこから他者の膨大な事例を擬似体験し、共通点（普遍性）だけでなく相違点（個別性）を学び、違う景色もあることを学ばなければ、自分の見たい景色で物事を判断してしまう。
佐藤 和弘
Mar 29, 2020
採用のマネジメントは長期戦
採用のマネジメントは長期戦。 地域での自施設のイメージ作りが肝であり、一度できたイメージを変えることは膨大な年月がかかるから。 「あそこってこんな感じだよね」というイメージ一つで、その施設を選ぶかどうかが決まってしまう世界。
佐藤 和弘
Mar 29, 2020
なぜ配置より採用の方が重要なのか
なぜ配置より採用の方が重要なのか。それは、配置は組織の中での適材適所だが、採用は地域の中での適材適所を意味するから。 人材獲得競争時代、他の施設にいるスタッフを含めた地域の推進派にいかに自施設を選んでもらうかで勝負は決まる。
佐藤 和弘
Mar 28, 2020
医療機関や介護施設は、オンライン組織学習の環境づくりを
有事において、危機と機会は裏返し。 その機会を通じて、医療機関や介護施設は、オンライン組織学習の環境づくりを。 選択肢は力。組織学習において、リアルとオンラインの選択肢を持つことは、いずれ夜が明け、平時に戻った時の財産になる。
佐藤 和弘
Mar 28, 2020
なぜボトムアップの実行にこだわるのか
トップダウンの戦略が重要なのは百も承知なうえで、なぜボトムアップの実行にこだわるのか。 それは、どんな戦略的な意思決定も、結局は現場スタッフ1人ひとりの半径5メートルの行動を通じてしか実現できないから。それは平時でも、有事でも。
佐藤 和弘
Mar 27, 2020
意思決定者に関する「配置」のマネジメントがいかに重要か
意思決定者に関する「配置」のマネジメントがいかに重要かを物語っている。 意思決定者の椅子は、長年「頑張った人」や皆にとって「善い人」のためのご褒美でもなければ、組織が困った時にその席に座る者に「丸投げする」ためのものでもない。限られた椅子に座る者の配置を間違えれば、結果的...
佐藤 和弘
Mar 27, 2020
AIとノンテクニカルスキルの両方を「現場医療者が」学ぶ
東大の松尾研が「医療ハブ構想」という、医療・医療周辺への深層学習導入を支援するハブを構想しています。 医療のドメイン知識を持つ医師・スタッフと深層学習技術者をつなげるハブになり、より深層学習の社会実装を広げていくそうです。 ...
佐藤 和弘
Mar 24, 2020
朝令暮改に見えないリーダーと見えるリーダーの違い
朝令暮改に見えないリーダーと見えるリーダーの違いは【目的】の軸が明確かどうか。 有事では【現在】が日々変わるため、【あるべき姿】も変えざるを得ない。 だが、【目的】の軸を明確に立てていなければ、朝令暮改に（ブレて）見えてしまう。
佐藤 和弘
Mar 23, 2020
「意識」の表明と「行動」の計画の違い
「気をつける」ではなく「右を見て、左を見て、もう一度右を見てから、手を挙げて横断歩道を渡る」。 これが「意識」の表明と「行動」の計画の違い。 自組織の問題解決は前者か後者か。前者の場合は「どうやって？」と問い、後者に変える。
佐藤 和弘
Mar 23, 2020
対策とは行動の計画を立てること。意識を表明することではない
注意する、確認する、気をつける。これらは対策ではない。 対策とは行動の計画を立てること。意識を表明することではない。だが、依然、意識の表明が繰り返されている。 そろそろ、この不都合な真実から目を背けることを止めても良いはず。
佐藤 和弘
Mar 23, 2020
有事のなかの平時でも、スモールウィンが大切
物事は「痛みが先、成果は後」。特に有事においては、痛みが強く、成果が遅い。 当事者からすると、痛みが強過ぎれば成果を期待する余裕はないが、成果を期待できなければ痛みに耐えられない。 有事のなかの平時でも、スモールウィンが大切。
佐藤 和弘
Mar 23, 2020
意思決定と両論の選択肢の重要性
正しい意思決定に重要なのは、①選択肢、②判断基準、③タイミング。 特に①選択肢が相反しやすい有事の場合、自分の都合の良い選択肢だけではなく、都合の悪い選択肢も挙げる。 都合の良い選択肢が正しいとは限らない。両論の選択肢が大切。
佐藤 和弘
Mar 23, 2020
有事における過度の楽観の恐ろしさと、健全な悲観の重要性
有事の悲観的な空気を変えたいと、楽観的な空気を求める。ただ、健全な楽観と過度の楽観の線引きは難しい。 前者がいつのまにか後者に変わってしまわないか。昭和史の教訓は、有事における過度の楽観の恐ろしさと、健全な悲観の重要性
佐藤 和弘
Mar 22, 2020
「何を言うか」「誰が言うか」より「どの立場で言うか」
ノンテクニカルスキルは言葉で人を動かす世界。それは「何を言うか」「誰が言うか」より「どの立場で言うか」。 言葉は磨くと当たり前になり、自分は変えられないが、立場をつくることはできる。これまでなかった場所を自らつくりそこに立つ。
佐藤 和弘
Mar 22, 2020
組織の今は、10年前からの取り組みの結果
組織の今は、10年前からの取り組みの結果。 大人になって「子どもの時にもっと勉強しとけばよかった」と誰しも後悔することを、なぜ、組織でも繰り返すのか。 その結果は、平時ではなく有事に痛みとして集中する。
佐藤 和弘
Mar 22, 2020
リーダーは、有事の時こそ空気の恐ろしさを知り、学ぶべき
リーダーは、有事の時こそ空気の恐ろしさを知り、学ぶべき。 巨大な情理の渦に合理が埋もれてしまう中で、村八分に遭う覚悟もいとわず、ムラ人のために合理を突き通せるか。 その正しさは、いずれ遠い未来に歴史の中で語られる。
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